Разработка продуктовой стратегии: этапы создания и разбор примера

Определение продуктовой стратегии

В статье рассматривается стэк продуктовой стратегии, в котором непосредственно стратегия является лишь одним из уровней. Давайте дадим определение продуктовой стратегии:

Продуктовая стратегия — это документ, основная задача которого показать, на чем мы будем фокусироваться в ближайшие годы, чтобы воплотить виденье продукта и помочь компании достигнуть своих целей.

Для закрепления отметим, чем продуктовая стратегия не является:

• Списком крутых фичей, которые мы хотим добавить
• Тем, что делают наши конкуренты, только на 2 года позже
• Списком пожеланий от стейкхолдеров для решения тактических задач

Зачем нужна продуктовая стратегия

Основная задача продуктовой стратегии — сформировать фокус того, что будет делать команда в обозначенный период. Продуктовая стратегия помогает стейкхолдерам понять, чем команда будет заниматься в течение ближайшего года или нескольких лет, что планирует реализовать и чего добиться. А также в целом зафиксировать, зачем этот продукт нужен пользователям и стейкхолдерам.

Если мы говорим про стратегию отдельного продукта внутри компании, с помощью стратегии мы показываем, каким образом мы поможем добиться целей компании, и как мы будем поддерживать ее стратегию. Стратегия бывает краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной, при этом стратегия продукта по горизонту своего планирования не должна превышать стратегию компании.

• Краткосрочная стратегия — стратегия на 1 год
• Среднесрочная стратегия — стратегия на 2-3 года
• Долгосрочная стратегия — стратегия на 5-10 лет

Обычно стратегия вступает в силу в начале календарного или финансового года и при необходимости подлежит пересмотру раз в год и проверяется на актуальность раз в квартал. В России начало финансового и календарного года совпадают, в других странах финансовый год может начинаться в другое время, например в США он начинается 1 октября.

Стоит отметить, что в связи с чрезвычайными обстоятельствами стратегия может быть полностью пересмотрена или перестать быть актуальной, например многие компании начали пересматривать свою стратегию с введением локдауна в связи с COVID-19 в 2020 году и с началом СВО на территории Украины и введением западных санкций в 2022 году.

Уровни стэка продуктовой стратегии

В рамках стэка продуктовой стратегии есть следующие уровни:

• Миссия и виденье компании
• Стратегия компании
• Миссия и виденье продукта
• Стратегия продукта
• Дорожная карта продукта
• Цели и метрики

При этом при создании и защите стратегии необходимо зафиксировать ряд дополнительных уровней:

• Ресурсы необходимые для реализации стратегии
• Риски, которые влияют на реализацию стратегии и способы их избежания и минимизации

Миссия и виденье компании

Любая компания всегда собирается вокруг основополагающей идеи, данная идея выражается в миссии и виденьи компании. Деятельность всей компании подчиняется данной идее, поэтому при создании продуктовой стратегии мы должны отталкиваться от миссии и виденья компании.

По своему опыту знаю, что многие путают миссию и виденье. Давайте разберемся с терминологией:

Миссия — утверждение которое гласит, ради какого общечеловеческого блага люди тратят свою жизнь в компании или продукте.

Для закрепления приведу несколько примеров миссий известных компаний:

• Миссия Google состоит в том, чтобы систематизировать информацию в мире и сделать ее общедоступной и полезной
• Миссия [синяя соцсеть] — дать людям возможность создавать сообщества и сближать мир
• Миссия Uber — помогать людям перемещаться куда угодно, получать что угодно и зарабатывать своим собственным путем

Виденье — образ будущего, в котором обозначена роль компании или ее продукта.

Давайте также закрепим вопрос с виденьем:

• Виденье Google — предоставить доступ к мировой информации в один клик
• Виденье [синяя соцсеть] — люди используют [синяя соцсеть], чтобы оставаться на связи с друзьями и семьей, узнавать, что происходит в мире, а также делиться и выражать то, что для них важно
• Виденье Amazon — быть самой клиентоориентированной компанией в мире; создать место, куда люди могут прийти, чтобы найти для себя все, что они хотят купить в Интернете

Стратегия компании

К сожалению, стратегия компании — это вещь, которая хранится под NDA и ее не разглашают. При этом определенные отголоски можно заметить в документах компании, ориентированных на инвесторов. Суть стратегии компании та же, что и у стратегии продукта — показать, на чем мы будем фокусироваться, чтобы воплотить наше виденье и достичь поставленных целей.

Нам повезло, и мы можем разобрать отголоски стратегии компании Stripe — одного из самых дорогих стартапов в мире, который в 2021 году получил оценку в 95 млрд долларов. В своем письме стейкхолдерам компания дает следующую информацию:

Миссия Stripe — растить ВВП интернета. Это означает помощь в переходе в Интернет существующей экономической деятельности, и создание возможностей для совершенно новых начинаний, которые не могли бы существовать в офлайн мире. Мы являемся частью более крупной экосистемы, в которую входят инфраструктурные компании, SaaS сервисы, инди-разработчики, самозанятые, инвесторы, проекты с открытым исходным кодом, инженеры, маркетологи, бухгалтеры, поддерживающие партнеры, родители, учителя, все кто играет свою роль в этом росте!

В данном утверждении мы сразу видим и миссию компании — растить ВВП интернета и виденье компании, какую роль она планирует занимать в будущем. Следующее утверждение в письме уже касается стратегии:

Мы думаем, что можем помочь развитию интернет-экономики четырьмя способами:

1. Увеличение скорости создания нового бизнеса за счет снижения стоимости и сложности для начала работы
2. Помощь существующим предприятиям в адаптации их бизнес-моделей к Интернету
3. Расширение трансграничной торговли за счет упрощения и стандартизации сложной схемы международных платежей
4. Снижение затрат на масштабирование за счет предоставления простых, надежных, безопасных и удобных для разработчиков API и сервисов

В стратегии мы уже видим, что конкретно будет делать компания, чтобы достигнуть заявленного выше виденья. К сожалению, у нас нет числовых значений, к которым стремится Stripe, но уверен, что у каждой из заявленных выше задач есть свои ключевые показатели.

Миссия и виденье продукта

Давайте для простоты восприятия попробуем предположить стратегию одного из продуктов Stripe — Stripe Checkout. Для начала предположим миссию и виденье продукта.

Судя по позиционированию, можно предположить, что миссия продукта похожа на следующую:

Наша миссия — дать возможность принимать платежи в интернете без написания кода.

Виденье, на основе описания возможностей продукта, может быть следующим:

Создать универсальную страницу для приема платежей, которая будет оптимизирована для конверсии и позволит легко и безопасно принимать платежи в Интернете.

Хочу отдельно отметить, что западные компании, ориентируясь в своей деятельности на миссию и виденье, строят бизнес на десятилетия вперед. В России зачастую так далеко не загадывают и ориентируются на годовые и квартальные KPI, то есть увеличение какой-то метрики на X% в моменте у нас гораздо важнее ценности, которую несет компания и продукт.

Стратегия продукта

Со стратегией Stripe Checkout мы поступим также, декомпозируем продукт, чтобы понять к чему шла команда, которая его разрабатывала. Предположим стратегию, которая могла быть:

В ближайшие 2 года мы планируем упростить и ускорить оформление в чекауте, а также кардинально расширить нашу географию. В рамках данной стратегии мы сфокусируемся на следующих задачах:

1. Уменьшим количество вводимой вручную информации пользователем
2. Сделаем возможность использования нашего продукта на других языках и в других регионах

В результате реализации данной стратегии мы получим уменьшение CES на X%, увеличение конверсии чекаута на Y% и получим Z% рынка в деньгах в LATAM и EMEA.

Считаю важным отметить, что стратегия ориентирована на возможности по увеличению ценности и решение проблем пользователей, а не на конечные решения с зафиксированным скоупом. Еще одно замечание заключается в том, что метрики — это не самоцель. Метрики лишь показывают, что мы правильно реализовали те возможности, которые у нас заложены в стратегии.

Дорожная карта (роадмап)

Если миссия, виденье и стратегия — это стратегический уровень развития продукта, то дорожная карта и метрики — это тактическая часть стэка продуктовой стратегии. Здесь мы фиксируем порядок и сроки реализации инициатив и проверки гипотез, которые основаны на нашей стратегии.

При создании дорожной карты есть несколько советов, как к ней подойти:

• Используйте свимлайны, разбейте дорожную карту на части — по влиянию на те или иные метрики, по продуктовым командам, функциональным отделам или сегментам пользователей
• Не указывайте конкретные имена и фамилии, люди в компании меняются
• Не уходите в слишком глубокую декомпозицию, лучше всего базовым временным отрезком использовать либо спринт, либо неделю
• Попробуйте рассчитать капасити инициатив, для верхнеуровневой оценки используйте оценку в майках. Закладывайте x1.5-2 к оценкам капасити, которые вам дают коллеги. С 99% вероятностью что-то поедет из-за смежников, болезней, увольнений, дополнительных изысканий или изменений, которые придется внести по ходу реализации или по итогам тестов
• Учитывайте велосити команды по спринтам. Посмотрите предыдущий опыт, сколько времени заняла реализация других инициатив и какие сложности возникли походу
• Используйте производственный календарь и график отпусков
• Оставьте % от капасити команды на техдолг и багфикс. В зависимости от зрелости продукта закладывайте на это от 20% времени разработки
• Постарайтесь оценивать ресурсы в человекоднях (md) или стори поинтах, но не в часах
• Заложите время на общение, простои и командные митинги, зачастую в 10 дневный спринт 2 дня уходит только на коммуникацию
• Заложите время на болезни и отгулы, как минимум 10 дней на человека в год
• Цикл найма нового сотрудника занимает в среднем 2 месяца, первичная адаптация еще 1 месяц. Учитывайте данные моменты, если у вас планируется расширение команды
• Учитывайте текучку. В зависимости от размера команды и текучки, заложите что как минимум один человек уйдет из команды (считаются не только увольнения, ротация внутри компании или декрет также могут оставить вас без ресурса)
• Договоритесь со смежниками, что они заранее готовы сделать те задачи, которые для вас могут стать блокирующими. Если вы живете по методологии SAFe, используйте PI планирование для фиксации договоренностей
• Закладывайте время на согласования, если они требуются. У вас могут быть зависимости на отдел безопасности, бухгалтерию или юристов
• Не забывайте про критический путь, потому что некоторые задачи могут делаться параллельно. Но и не параллельте сильно, иначе потом что-то придется переделывать
• Для защиты составьте несколько вариантов дорожной карты, покажите, что скорость реализации зависит от количества ресурсов. Если стейкхолдеров не устраивают сроки реализации, постарайтесь получить нужные ресурсы

Пример оформления дорожной карты:

Цели и метрики

Выше в стратегии мы уже указали метрики, которые получим в результате ее реализации. В данном разделе идет декомпозиция данных метрик и их прокси по инициативам и гипотезам. Часто цели и метрики делаются в формате OKR: objectives & key results. Смысл данного фреймворка в том, что мы не просто делаем задачи, а фиксируем, что для нас значит выполненная задача, какие метрики или условия должны быть выполнены, чтобы мы зафиксировали успех.

Пример:

• Добавить автозаполнение адреса в чекауте
  • Данная функция работает во всех регионах присутствия продукта на 100% трафика
  • Данная функция используется X% аудитории при заполнении адреса в чекауте
  • Благодаря данной функции мы получим уменьшение CES на Y%
  • Благодаря данной функции мы получим увеличение конверсии чекаута на Z%

• Добавить самые популярные способы оплаты для LATAM региона
  • Данная функция работает в LATAM регионе на 100% трафика
  • Adoption Rate данной функции X% в LATAM
  • Благодаря данной функции, конверсия чекаута в LATAM вырастет на Y%

Ресурсы

Очевидно, что даже самая лучшая стратегия не будет работать, если не будет ресурсов для ее воплощения. Чтобы добиться заявленных в стратегии целей нужны ресурсы. Для защиты стратегии необходимо оценить ее выполнение с помощью имеющихся ресурсов, а также предположить, какие дополнительно ресурсы можно задействовать для ускорения реализации стратегии.

Иногда бывает так, что для реализации стратегии нужны новые компетенции и роли, которых на данный момент в команде нет, чтобы стратегия имела шанс на существование данные роли и ресурсы надо защитить, иначе придется пересматривать стратегию.

Все необходимые ресурсы переводятся в деньги и располагаются либо в CAPEX, либо в OPEX. Для простоты надо представить себе, что CAPEX — это долгосрочные, стратегические вложения, от которых сложно быстро отказаться — открытие новых складов, магазинов, закупка оборудования, земли или пантентов. В OPEX попадают операционные расходы — зарплаты сотрудникам, консалтинг, сервисные услуги, расходные материалы.

Бюджеты зачастую закладываются на год, поэтому и расчет ресурсов тоже надо делать на год, с учетом социальных выплат и бонусов.

Предположим бюджет небольшого продукта.

IT инфраструктура и ПО:

• аренда облака — 24 000 руб
• лицензии на ПО — 24 000 руб

Команда:

• Продакт-менеджер — 1 FTE, 2 400 000 руб
• Дизайнер — 0.5 FTE, 960 000 руб
• Аналитик — 0.5 FTE, 1 200 000 руб
• FE разработчик — 1 FTE, 2 400 000 руб
• BE разработчик — 1 FTE, 3 000 000 руб
• Тестировщик — 1 FTE, 1 920 000 руб

Итого: 11 928 000 руб в год.

При защите стратегии надо показать, чего вы можете добиться с текущими бюджетами, и как может измениться ситуация при увеличении бюджета на конкретные статьи.

Риски

Очень важно работать с рисками и обозначать их стейкхолдерам. Я очень часто видел, как этим моментом пренебрегают, и в итоге компания теряет колоссальные ресурсы, не получив ожидаемый результат вовремя и потратив гораздо больше денег, чем предполагалось изначально, сливались в трубу сотни миллионов рублей.

С рисками надо работать следующим образом — сначала их надо определить и оценить по вероятности срабатывания и критичности последствий. После этого надо продумать стратегию, как команда будет работать с рисками. Некоторыми рисками можно пренебречь, а для некоторых надо составить план действий: что мы будем делать для минимизации вероятности срабатывания риска и для минимизации последствий его срабатывания. После проработки рисков, нужно согласовать принятие этих рисков стейкхолдерами.

Для работы с рисками есть отличный инструмент — матрица рисков:

Этапы создания продуктовой стратегии

Создание продуктовой стратегии делается в 7 этапов:

1. Сбор информации для создания стратегии:
   1. Изучение миссии, виденья и стратегии компании. Стратегия продукта не может идти вразрез с ними
   2. Изучение своего клиента и потребителя: CJM-исследования пути клиентов, JTBD-интервью, создание персон, изучение обратной связи на вас и конкурентов, изучение продуктов, которыми пользуются клиенты. Задача — понять, какие есть боли и работы у клиентов, с которыми мы можем помочь, какие есть паттерны поведения и ценности у клиентов
   3. Изучение и оценка рынка: 5 сил Портера, оценка емкости рынка — PAM, TAM, SAM, SOM
   4. Изучение конкурентной среды: CJM-исследования взаимодействия с нашим продуктом и продуктами конкурентов, изучение вторичной информации по конкурентам, декомпозиция их стратегии и поиск информации о том, насколько они успешны в рынке, SWOT-анализ
   5. Изучение внешней среды: PEST-анализ
2. Оценка потребностей клиентов и возможностей продукта, использование модели Kano, сравнение по этой модели нас и конкурентов. Приоритизация потребностей, определение ценностного предложения продукта
3. Создание миссии и виденья продукта
4. Написание стратегии продукта, описание ключевых метрик
5. Детализация стратегии: приоритизация гипотез и инициатив, оценка их потенциального влияния на метрики
6. Создание роадмапа, оценка ресурсов и рисков
7. Защита стратегии перед стейкхолдерами

В итоговый документ по стратегии зачастую включается только информация, касающаяся непосредственно продукта. В минимальный набор входят виденье и непосредственно стратегия, в расширенный включают роадмап и декомпозицию инициатив и гипотез по метрикам. Миссия и стратегия компании и так должны быть в доступе у стейкхолдеров, поэтому их редко включают в сам документ.

Миссия продукта является опциональной частью, которая нужна тогда, когда у компании слишком расплывчатая миссия или продукт обособлен настолько, что лучше иметь свою миссию, но она в любом случае должна поддерживать миссию компании. Ресурсы и риски нужны для защиты стратегии и обеспечения ее реализации. Иногда в стратегию включают информацию по клиенту, это актуально когда ваш продукт фокусируется на обособленных сегментах (например, если вы отвечаете за конкретную вертикаль: автозапчасти в Amazon).

Вместо заключения

Наличие хорошей стратегии отличает компании, которые в итоге становятся лидерами. Если ваша компания фокусируется только на выручке и прибыли здесь и сейчас и не работает над обеспечением своего лидирующего места в будущем, то скорее всего в один момент она столкнется с кризисом — это может быть как технологический кризис из-за накопленного техдолга, так и экзистенциональный кризис, когда компания просто не успела адаптироваться под изменившийся рынок. Рынок меняется, а базовые потребности людей остаются неизменны, мало кто сейчас продает лошадей, имеет свою таксомоторную компанию или продает стационарные телефоны.

Полезные материалы для дальнейшего чтения

Разбор стэка продуктовой стратегии от Reforge: https://www.reforge.com/

Книга Марти Кагана Empowered: https://www.amazon.com/

Запись видео с Дэном Олсеном, как готовить стратегию в рамках Lean: